Siete retos de las Instituciones Prestadoras de Salud en Colombia 

Oportunidades de transformación y emprendimiento

Hospitales y clínicas en el mundo están buscando caminos innovadores para desarrollar servicios de salud centrados en el paciente, facilitados por la tecnología, con costos eficientes y accesibles dentro y fuera de los hospitales[1].

Varios hospitales y clínicas colombianas ya se destacan a nivel nacional e internacional por sus altos niveles de desempeño en el camino hacia este modelo “inteligente” de cuidados[2]. Sin embargo, la mayoría de las IPS del país todavía enfrentan grandes desafíos en términos de sostenibilidad financiera, calidad y experiencia del paciente y eficiencia en los procesos operativos y logísticos, entre otros.

Frente a estas dificultades, y tomando como ejemplo los modelos exitosos de IPS nacionales e internacionales, emergen oportunidades de profunda transformación y emprendimiento para las IPS colombianas. Clasificamos estas oportunidades en 7 retos para su transformación hacia proveedores de servicios de salud “inteligentes”.

 

Figura 1: Siete retos de las IPS en Colombia

Fuente: Elaboración B.O.T.

 

1. Paradigma de experiencia del paciente

El nuevo paradigma de experiencia del paciente emerge como respuesta a los límites del modelo tradicional de satisfacción, en el cual se mide la experiencia a posteriori. El nuevo modelo se basa en la medición de la experiencia del paciente a lo largo de sus interacciones con la institución. Así, al recolectar información clave en cada etapa de su atención, se pueden realizar ajustes y actividades necesarias para mejorar el bienestar y la seguridad del paciente y evitar eventos adversos[3].

 

Figura 2: Ilustrativo del seguimiento a la experiencia del paciente

Fuente: Elaboración B.O.T. a partir de Mckinsey & Company [4]  

 

Paralelo a esto, muchos hospitales están desarrollando programas con enfoque específico en la experiencia del paciente, generalmente liderados por una unidad específica, distinta de la unidad de calidad. Ejemplos de estos incluyen programas que incorporan a la familia, amigos y/o mascotas en el proceso de recuperación clínica[5] o programas de bienestar como el proyecto “Quiet at Night” (Silencio en las noches) de la Clínica de Cleveland que desarrolla intervenciones para reducir el ruido y así garantizar un ambiente de recuperación entre 9pm y 7am[6].

 

2. Sostenibilidad financiera

 

Las IPS enfrentan profundos desafíos de liquidez y sostenibilidad financiera debido a la gestión de su cartera. Según un informe de la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas con corte a junio 2017, la cartera de las IPS colombianas alcanzó 8,2 billones de pesos, dentro de los cuales el 60,2% era cartera en mora mayor a 60 días [7]. Esta situación genera endeudamiento de los hospitales [8], retrasos en los pagos a los proveedores y cierre de camas y servicios [9], entre otros.

 

Sin embargo, algunas IPS en el país muestran altos desempeños financieros [10], gracias a la aplicación de buenas prácticas en facturación, recaudo y controles administrativos, a través de reportes contables exactos, oportunos y claros y el uso de la tecnología para agregar valor a los procesos de apoyo.

 

3. Excelencia operativa

Frente al desafío de controlar los costos y asegurar el bienestar de los pacientes y del personal, el uso de metodologías Lean Health de optimización de procesos operativos genera alto impacto.

Las prácticas Lean para identificar fuentes de desperdicio e ineficiencias (e.g., documentos redundantes, medicamentos caducados presentes en el inventario) y elaborar respuestas eficientes se basan en la definición de indicadores transparentes, el rediseño de responsabilidades, el diseño de sistemas de control de errores, y la estandarización de procesos para evitar ineficiencias debido a la variabilidad y la incertidumbre en los procesos [11].

 

Es importante que esta transformación incluya también los procesos clínicos, y no sólo los procesos de apoyo. En efecto, aunque la estandarización de procesos clínicos tiene límites debido a la especificidad de cada caso clínico y de la práctica de cada médico, una parte importante de la variabilidad de los procesos puede ser controlada (e.g., rango de tiempo para las consultas), o tomada en cuenta en la planeación de las actividades (e.g., planear la ocupación de quirófanos en función de los tiempos promedios de operación de cada cirujano) [12].

 

4. Estructura del modelo de servicio médico

La mayoría de los hospitales todavía están organizados en un modelo tradicional funcional, por unidades. Esta situación implica la redundancia de recursos que podrían ser compartidos, la falta de objetivos e incentivos compartidos entre las diferentes unidades, y la ausencia de una responsabilidad única para la integralidad del resultado clínico de un paciente.

Esta organización funcional también dificulta la gestión del cambio, puesto que decisiones tomadas para mejorar la productividad de una unidad no toman en cuenta sus repercusiones en otras unidades, y al contrario, soluciones para resolver cuellos de botella en una unidad pueden provenir de cambios necesarios en otras partes del hospital[13].

 

Para superar los desafíos de esta organización tradicional, emergen nuevos modelos de organización, como el “Value-based Hospital” (Hospital basado en valor). En estos hospitales, los objetivos, las mediciones de costos, el seguimiento a resultados clínicos y el poder de decisión están organizados horizontalmente, para seguir la trayectoria de grupos de pacientes con una misma condición en el hospital [14].

Algunos pioneros, como la Cleveland Clinic en los Estados Unidos, dieron un paso mayor, al reestructurar su organización entera alrededor de tipos de condiciones médicas. Su nueva estructura se basa en institutos multidisciplinarios organizados por “áreas de enfermedades”, como el área de enfermedades respiratorias la cual incluye neumología, asma y alergia [15].

5. Adopción de la tecnología

La tecnología interviene como medio esencial de la transformación institucional y de la innovación en las prácticas clínicas.

 

En primer lugar, la buena adopción de las tecnologías de información y comunicación (TICs) para la automatización y estandarización de la información clínica y la digitalización de la interacción con el paciente (e.g., resultados de exámenes consultados y petición de cita médica en línea) genera altos beneficios en términos de eficiencia y gestión de la calidad y de la seguridad [16].

 

Emergen también nuevas tecnologías con grado de adopción y nivel de incertidumbre variables que tienen el potencial de transformar profundamente las prácticas del sector.

Ejemplos de estas son la telemedicina, la robotización y la inteligencia artificial, la realidad virtual, y el Internet de las cosas (IoT), utilizadas para ofrecer servicios remotos en áreas de poco acceso, formar y apoyar a los médicos en su práctica (e.g., robots simuladores de pacientes, simuladores 3D para el reconocimiento preoperatorio) y ampliar los cuidados a los pacientes (e.g., programas gamificados de realidad virtual para el tratamiento del dolor postoperatorio, prótesis biónicas, humanoides para el cuidado de personas mayores) [17][18].

 

Cabe resaltar que, frente al gran número de innovaciones emergentes, un reto para los hospitales es desarrollar un proceso de selección apropiado basado en criterios como seguridad, efectividad, costo-efectividad, e impacto organizacional [19].

 

6. Cultura y alineación institucional

La conducción del cambio en muchas instituciones está limitada por factores como:

   

□ El enfoque en los procesos y no en entender y transformar actitudes del personal [20]

□ La falta de líderes con credibilidad y competencias estratégicas para la gestión del cambio [21]

□ La dificultad de alinear el personal de atención y el personal administrativo alrededor de objetivos globales de la institución [22]

□ La resistencia del personal al cambio.

El fortalecimiento de una cultura interna puede influenciar de manera considerable la capacidad de la institución para gestionar el cambio y alcanzar sus objetivos. Buenas prácticas para desarrollar una cultura interna de gestión del cambio basada en la alineación, la agilidad y la comunicación activa incluyen:  

□  Definir una propuesta de valor explícita y diferenciada, activamente comunicada ante el personal de la institución [23]

□  Lograr el compromiso del personal al asegurar su entendimiento de y su acuerdo con el cambio considerado, por ejemplo a través de encuestas internas, talleres participativos para la elaboración de metodologías de identificación de áreas de mejoras, o a través de nuevos modelos de alineación basados en incentivos [24]

□  Desarrollar un ambiente de confianza para identificar y reconocer áreas de posibles mejoras, enfocado en la oportunidad de cambio y no en la identificación de culpables [25]

□  Establecer mecanismos y lenguajes (acrónimos, palabras técnicas) de comunicación simples y estandarizados [26].

7. Impacto en la sociedad

Las nuevas exigencias de transparencia en el sector de salud globalmente generan una presión para los hospitales obligados a abrir sus datos y competir con otras instituciones con base en sus resultados, pero representa también una gran oportunidad para mejorar su desempeño y desarrollar estrategias de comunicación activa hacia la población.

 

Aunque la comunicación y la construcción de una marca diferenciada no son prácticas tradicionales del sector, los hospitales invierten cada vez más en la difusión de sus datos de desempeño clínico y organizacional, la publicación de sus actividades e investigaciones, la construcción de propuestas de valor y mensajes educativos claves para la comunidad[26].

El objetivo es doble: por un lado, permite a la institución tener control sobre su imagen institucional en un sector competitivo, por otro lado, el trabajo de comunicación de los hospitales aporta un valor agregado social y educativo a la población, al generar confianza en las instituciones y al difundir conocimiento de alta relevancia para la salud de la comunidad (e.g., mensajes de prevención y buenas prácticas en salud)[27].

 

 

En conclusión, los caminos exitosos seguidos por instituciones reconocidas a nivel nacional e internacional y las transformaciones que suceden en el sector de la salud globalmente son una oportunidad para los hospitales colombianos de emprender y evolucionar hacia nuevos enfoques orientados al paciente, prácticas financieras, operativas y organizacionales eficientes, una fuerte cultura institucional y un mayor impacto en la sociedad.

 

Por estos grandes retos y el profundo impacto que generan en la sociedad, queremos poner nuestra experiencia en consultoría transformacional al servicio del desarrollo de instituciones prestadoras de salud sostenibles y ágiles, con servicios centrados en el paciente. Para mayor información, contáctenos.

 

Notas:

[1] Deloitte (2018) “2018 Global health care outlook The evolution of smart health care” - https://www2.deloitte.com/global/en/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/global-health-care-sector-outlook.html

[2] 20 de las 44 IPS destacadas en el ranking internacional de mejores hospitales y clínicas de América Latina 2017 de la revista América Economía son colombianas; 5 IPS colombianas han recibido la acreditación internacional de alto prestigio The Joint Commission. 

[3] América Economía (2017) “Ranking Clínicas y Hospitales 2017” - http://achc.org.co/wp-content/uploads/2017/11/RANKING-AE-2017.pdf

[4] McKinsey & Company (2015) “Measuring the patient experience: Lessons from other industries” - https://healthcare.mckinsey.com/measuring-patient-experience-lessons-other-industries

[5] McKinsey & Company (2015) “Measuring the patient experience: Lessons from other industries” (hipervínculo en [3] )

[6] Página web de la Cleveland Clinic - https://my.clevelandclinic.org/departments/clinical-transformation/depts/patient-experience/programs

[7] Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC) (2017) Informe Cartera a Junio 2017 - http://achc.org.co/wp-content/uploads/2018/01/ULTIMO-INFORME-CARTERA-A-JUNIO-DE-2017-con-y-sin-deterioros.pdf

[8] El 50,9% de las instituciones hospitalarias tuvo que endeudarse para solventar la falta de recursos en el 2016. Fuente: Infografía elaborada por Dinero con cifras de la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas - http://www.dinero.com/pais/articulo/corrupcion-en-el-sector-de-la-salud-en-colombia/243376

[9] “Alrededor de 65% [de las IPS] ha dicho que ha tenido que retrasarse en los pagos con los proveedores […] Han cancelado eventos, capacitaciones, adquisición de nuevas tecnologías y lo más grave es que muchos han empezado aceptar que han tenido que contraer servicios e inclusive cerrar algunos servicios” según Juan Carlos Giraldo, director general de la ACHC, en artículo Dinero de diciembre 2016 - http://www.dinero.com/edicion-impresa/sectores/articulo/ranking-de-mejores-hospitales-y-clinicas-2015-de-la-revista-america-economia/221899

[10] La Fundación Valle del Lili muestra resultados muy positivos con un margen EBITDA del 13,5% en 2016 (un aumento real de 15% comparado con el año interior), una variación favorable de la rotación de cartera (122 días en 2016 contra 130 en 2015), y una tendencia de crecimiento anual real de ingresos operacionales del 11,7% entre 2012 y 2016. Según informes anuales de la IPS: http://www.valledellili.org/content/balance-anual.html

[11] Ver los 8 desperdicios más comunes en hospitales (gestos desperdiciados, transporte desperdiciado, reelaboración, sobreproducción, exceso de inventario, exceso de proceso, tiempo de espera, desperdicio intelectual) – McKinsey & Company (2010) “A hospital-wide strategy for fixing emergency-department overcrowding” - https://www.mckinsey.com/industries/healthcare-systems-and-services/our-insights/a-hospital-wide-strategy-for-fixing-emergency-department-overcrowding#0

[12] McKinsey & Company (2013) “Clinical operations excellence: Unlocking a hospital’s true potential” - https://healthcare.mckinsey.com/clinical-operations-excellence-unlocking-hospital’s-true-potential

[13] McKinsey & Company (2010) “A hospital-wide strategy for fixing emergency-department overcrowding” (hipervínculo en [10] )

[14] BCG perspectives (2014) “The value-based hospital” - https://www.bcgperspectives.com/content/articles/health_care_payers_providers_transformation_large_scale_change_value_based_hospital/

[15] BCG Perspectives (2014) “The value-based hospital: a Transformation Agenda for Health Care Providers” - https://www.bcg.com/publications/2014/health-care-payers-providers-transformation-value-based-hospital.aspx

[16] En los Estados Unidos, se estima que los ahorros generados por los proveedores de servicios de salud están del orden de 40 billones de dólares, y que, en 2 a 4 años, el aumento en productividad y eficiencia de los hospitales logra cubrir la inversión inicial en TIC, además de producir mejores resultados clínicos para los pacientes. Fuente: McKinsey & Company (2010) “How IT can help fix hospitals” - https://healthcare.mckinsey.com/how-it-can-help-fix-hospitals

[17] Communication of the ACM (2017) “Healthcare Robotics” - https://cacm.acm.org/magazines/2017/11/222171-healthcare-robotics/fulltext

[18] The Guardian (2016) “What can we expect from the hospital of the future?” - https://www.theguardian.com/health-forecast/2016/nov/03/hospital-future-telemedicine-virtual-reality-healthcare-technology

[19] Barrientos JG et al. (2016) “La evaluación de nuevas tecnologías en salud en hospitales: revisión narrativa” Medicina U.P.B. [en línea], 35 - http://www.redalyc.org/pdf/1590/159049704006.pdf

[20] McKinsey & Company (2010) “A hospital-wide strategy for fixing emergency-department overcrowding”  (hipervínculo en [10] )

[21] Deloitte (2018) “2018 Global health care outlook: The evolution of smart health care” (hipervínculo en [1] )

[22] BCG perspectives (2014) “The value-based hospital” (hipervínculo en [13])

[23] McKinsey & Company (2017) “Why agility is imperative for healthcare organizations” - https://healthcare.mckinsey.com/why-agility-imperative-healthcare-organizations  

[24] McKinsey & Company (2009) “How hospitals can respond to increased quality transparency”, Health international, Número 8 - https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/dotcom/client_service/Healthcare%20Systems%20and%20Services/Health%20International/HI08_Hospital_quality.ashx

[25] McKinsey & Company (2009) “How hospitals can respond to increased quality transparency” (hipervínculo en [23] )

[26] Ministerio de Salud y Protección Social “GESTIONAR Y DESARROLLAR LA ADECUADA COMUNICACIÓN ENTRE LAS PERSONAS QUE ATIENDEN Y CUIDAN A LOS PACIENTES, Versión 2.0” - https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/DE/CA/Guia-estrategia-de-comunicacion.pdf

[27] McKinsey & Company (2009) “How hospitals can respond to increased quality transparency” (hipervínculo en [23] )

[28] Medina-Aguerrebere Pablo (2012) “La responsabilidad social corporativa en hospitales: un nuevo desafío para la comunicación institucional”, Revista Española de Comunicación en Salud - http://www.aecs.es/3_1_8.pdf4

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